Benchmarking

El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o bien benchmarks a aquellos,yde trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien lassobre el área de interés, con el propósito de transferir elde las mejores prácticas y su aplicación. Según Casadesús (), "es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden hallar fuera o a veces en la, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o bien servicios, siempre y en todo momento encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los".

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1) Definiciones

En, toma su acepción para la Regulación: benchmarkinges una herramienta destinada a conseguir comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercadosque consiste en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por,y. En la práctica, se utilizan distintos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o bien con la utilización de mecanismos que convierten esos resultados comparativos en premios o castigos sobre losdel empresario.

El benchmarking es “un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara de manera continua los procesos empresariales de una organización contra los procesos de los(siempre que exista una compatibilidad entre las compañías que realizan dicho estudio) para obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su presentación. Otra definición esencial puede ser: el "proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo mejor de lo mejory obtener con esto un nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”. ​

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2) Origen del término

El término en el idioma proviene de las palabras bench("banquillo", "mesa") y mark("marca", "señal"). En la acepción original del inglés la palabra es compuesta no obstante podría traducirse como medida de. El empleo del término provendría de ladel, cuando loshacían un corte o marca en unao en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual entonces se apoyaba el instrumento de medición; en consecuencia, todas y cada una de las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca. ^{[ ]}

Esta práctica nace ena partir de los años sesenta, gracias a la influencia tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la gestión de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los ochenta. A diferencia de las organizaciones, en las cuales no tuvo exactamente la misma aceptación. La CE comenzó a promocionarlo desde, debido al conocimiento de sus beneficios potenciales. Para su expansión, se contó con las acciones que desarrolla la() desde finales de la. ^{[ ]}

El término benchmarkingsurgió a partir de, cuando la compañíase interesó en investigar cómo comparaba su desempeño en relación con sus contendientes. ^{[ ]}

La utilización del benchmarkingse ha limitado de forma tradicional en las organizaciones empresariales, mas hoy en día se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consecuentes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas ( benchmarkingpúblico) y agencias gubernativos para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y valorar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad 7 meses, etcétera ​

Los resultados logrados desde las aplicaciones de utilización del benchmarkingen el sector público, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con entornos más eficientes. ​

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3) El valor delbenchmarking

La importancia del benchmarkingno se halla en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y preciso para llegar a realizar mejoras y cambios.

Por otro lado, se puede destacar la facetade este tipo de gestión llamada benchmarking.Hablamos de innovación encontrando su sentido como herramienta que busca nuevas, lo que efectúa copiando, rastreando, equiparando, en lay entre los primordiales líderes del ámbito, entre los contendientes dentro de un mismo mercado.

Este proceso progresivo de comparar actividades, tanto en exactamente la misma organización como en otras empresas, lleva a hallar la mejor; para luego procurar copiar esta actividad produciendo el mayor valor agregado posible. Hay que progresar las actividades que producen valor y reasignar los recursos liberados al quitar o prosperar actividades que no produzcan valor (o no sea el deseado). En éste tema influye lay el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC) hacen que las organizaciones busquen nuevas fuentes de. Una de las técnicas más usadas por las organizaciones es el benchmarking.

En conclusión, el benchmarkinges una técnica que no sirve en lo absoluto gracias a su creador , además de ser una herramienta en la mejora de procesos y la cual quedó definida por "David Kearns" como la toma de referencia de los mejores y conseguir adoptar sus métodos y estrategias, en la legalidad establecida.

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4) Tipos de benchmarking

4.1) Según Casadesús

• : es la búsqueda de buenas prácticas en las distintas, plantas o bien unidades del propio grupo. La obtención deen este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas o bien grupos en los que existe competencia entre las distintas unidades por la captación de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la que se está sometiendo a comparación acuse de, por lo que hay que tener mucho cuidado al ejercer esta estrategia.

Se realiza dentro de la organización y se identifica por ser las operaciones de comparación que se pueden realizar dentro de una organización. Por ende, se identifican los estándares de desarrollo interno de una. Estableciendo patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para empezar procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución conjunta del problema.

• : Se efectúa una comparación con las empresas externas, en la que podemos diferenciar 2 casos:

• : La enorme mayoría de las compañías tienen uno o varios competidores que resaltan en la ejecución de la fase o bien proceso que se pretende progresar. Conseguir que el competidor directo dé los datos de interés puede ser una labor difícil de lograr. En ciertas ocasiones una tercera empresa o uncomún puede ser empleados como fuente de información.

• : Se genera cuando se obtiene información sobre empresas que no son contendientes de manera directa, bien porque elen el que actúan seaopuesto, o bien pues intervengan en otro campo de actividad diferente, también llamado como benchmarkingfuncional.

4.2) Pasos del benchmarking

Según Casadesús,el benchmarking cuenta con diferentes fases:

• Planificación: En ella, la dirección de ladebe realizar una elección de un objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en tal empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y escoger aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:

• Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida dede nuestra empresa para cotejarla con las compañías que cuentan con las mejores prácticas y que hemos seleccionado anteriormente, puesto que es imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así conseguiremos una información auxiliar externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etcétera) y a través de fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo, o sea, un contacto directo con la empresa, entrevistas, distribuidores y clientes.

• Acción y también implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo que, habrá un programa que incluya las acciones a hacer, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.

4.3) Según Boxwell

Este autor asevera que existen cuatro tipos de benchmarking y y los define en función de su objeto.

• Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y servicios en comparación con los de sus competidores y prosperar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, mas, cuando menos, superiores a los que de sus competidores.
• Benchmarking cooperativo: el saber fluye por norma general en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio a cambio. No se define con claridad en qué consiste."
• Benchmarking de colaboración: un conjunto de empresas compartensobre una actividad particular, y todas y cada una esperan prosperar a partir de lo que van aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora deaunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios de colaboración."
• Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración que muchas empresas grandes emplean para identificar las prácticas del mejor “en casa” y extender el conocimiento, sobre estas prácticas a otros conjuntos en la organización;, se efectúa frecuentemente en grandes compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde un estudio enfocado al exterior.

Define diferentes fases:

• Planeación: El propósito de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

• Análisis: Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
• Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los asociados de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
• Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es preciso establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro aguardado y lo mejor en la industria
• Integración: La integración es el proceso de utilizar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cautelosa para agregar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los descubrimientos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
• Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se deben comunicar a todos los niveles de la organización para conseguir respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se escoge un método de comunicación y por último, se deben presentar los descubrimientos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al enseñar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los descubrimientos desde múltiples fuentes diferentes.
• Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales respecto a los hallazgos de benchmarking, y transformar dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

• Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones primordiales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las que tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen: especificación de la labor, poner en orden la labor, asignación de las necesidades de recursos, establecimiento del programa, determinación de las responsabilidades, resultados esperados y supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

• Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar a través de opciones alternativas tradicionales como son la administración de línea o la administración de proyectos o bien programas. Otra es la alternativa de implantación a través de equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la opción alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el encargado de la implementación del programa. Del mismo modo es esencial el inspeccionar el proceso y realizar notificas del progreso que nos ayuden a acrecentar el éxito del benchmarking.
• Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como propósito el sostener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones variables de forma que se asegure el desempeño genial. Es esencial el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo conveniente para fijar metas y la comunicación de benchmarking en la empresa para ver que aspecto precisa una recalibración de benchmarks a través de una planeación bien efectuada y la repetición del proceso de diez pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

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5) Benchmarking en refinerías de petróleo

Como empresas, las refinerías siempre y en todo momento han intentado conocer si sus parámetros de trabajo (eficacia, costos, energía, etcétera se corresponden con la excelencia. El problema es que la diversidad de estructuras no permitía compararlas. En la década del 60, encargaron el trabajo aquien en una serie de artículos en la revista Oil & Gas Journal definió unpara medir la capacidad de conversión de una refinería de petróleo con relación a la capacidad de destilación primaria.

Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes empresas con muchas instalaciones propias para equiparar llegando a la actualidad donde la mayoría de las compañías petroleras controla su operación usando esta herramienta. La gaceta Oil & Gas Journal calcula anualmente la complejidad de las refinerías basada en el. En este marco, se sumaron compañías consultoras expertas en recolectar información muy detallada sobre las distintas plantas y modos de operación proveyendo a sus clientes la información global que les deja valorar su performance. Estas consultoras utilizan un índice llamado mejorado llamado(EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos parámetros de comparación.

Las refinerías al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad de comparar sus resultados, según su tamaño y complejidad. Los estudios se realizan frecuentemente cada 2 años y los informes dejan efectuar comparaciones con refinerías de similar complejidad pero de diferentes áreas geográficas. ​

5.1) Personal equivalente en refinerías de petróleo

Eles utilizado en los benchmarkings para poder compararque tienen distintos sistemas de trabajo, días feriados, sistemas de reposo, etcétera El empleado equivalente se calcula de la siguiente manera:

5.1.1) Total de horas trabajadas en la destilería/2000

El dos mil surge de imaginar 40pory cincuenta semanas al año. El resultado no debe tomarse en forma. La comparación radica en saber cuántas horas estuvo presente el personal sin importar lo más mínimo si sus ausencias son por,, por reglamentaciones de lao por disposiciones.

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6) Véase también

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7) Referencias

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